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供應(yīng)商評價是一個系統(tǒng)化的管理行為，這里是供應(yīng)商評價系統(tǒng)的框圖。

階段一，極少有公司能這樣做，當(dāng)然，這種策劃也比較前沿。

 階段二，相當(dāng)多的公司都有在做。

 階段三，基本上公司都在做。

 階段四，公司都想做或在做，但是不容易做出結(jié)果來。

如果階段一沒有做，自然階段四就不容易做出結(jié)果。還會影響到階段三中的供應(yīng)商發(fā)展評價。　　看起來要做完全的話，有點復(fù)雜，但是，在具體執(zhí)行的時候，其實只是流程習(xí)慣，不同的角色做相應(yīng)的工作，問題在于公司有沒有建立這個系統(tǒng):

 

1、ERP系統(tǒng)能做到嗎?--需要數(shù)據(jù)的持續(xù)支持，如果沒有ERP系統(tǒng)，或者系統(tǒng)本身就不完善，靠人員工作量會增加，大家有勤奮到這種程度嗎?或者大家忙著執(zhí)行本職的流程已經(jīng)累得不行了，有時間做這些嗎?

 

2、這不是單采購部一個部門的事情，公司有跨部門采購團隊嗎?

 

3、人員有經(jīng)過足夠的培訓(xùn)嗎?

 

4、總體采購績效的評價方法有建立嗎?

 

但是，公司情況各不相同，管理水平也不同，追求完美有一個過程，眼下的日子也要過，要不然給老板交不了差。　　

 

目前為止，供應(yīng)績效評價有以下幾種類型，都是企業(yè)已經(jīng)采用或正在探討中的，　　

 

第一種，績效入口，適合于基礎(chǔ)好的公司，有KPI或平衡計分卡系統(tǒng)，評價指標(biāo)由內(nèi)到外，由上而下，這時采購指標(biāo)和運營指標(biāo)是掛鉤的，也就是說，生產(chǎn)運營系統(tǒng)的人(PMC)也在其中。然后再通過采購和供應(yīng)有關(guān)的職能人員在自己所屬的工作對象范圍內(nèi)，分解到對供應(yīng)商的評價，這種方法最徹底，也最有效。要成本降低也好，要提升質(zhì)量也好，要改進供應(yīng)商績效也好，最終都落實到人的工作指標(biāo)。　　

 

考評所有的供應(yīng)商，且文件規(guī)定好考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評。　　

 事先確定好考評指標(biāo)、并通過信息系統(tǒng)自動計算考評結(jié)果。　　

 考評指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致。　　

 考評指標(biāo)具體，考評準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神。　　

 考評表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商并通報到公司內(nèi)部相關(guān)人員。　　

組織供應(yīng)商會議跟進相應(yīng)的改善行動。　

 

設(shè)定明確的改進目標(biāo)。

第二種：最最簡單的，適合于非常傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，沒有建立什么系統(tǒng)化的供應(yīng)管理，只評價交貨質(zhì)量，交付及時性，采購部門只是做個匯總，具體評價的數(shù)據(jù)由質(zhì)量和生產(chǎn)部門提供，事實上，對于事后總結(jié)性來說，即使是世界頂級企業(yè)，也有采用這種最簡方法的，比如福特，基本上就只評價質(zhì)量，和幾種交付(說白了就是送樣和訂單實現(xiàn)率)，他們確實有相當(dāng)復(fù)雜的評價體系，但都放在了采購前期，后期就很單純了。價格和成本早就鎖定了。　　

第三種：適合于成本壓力大的公司，除了上面的之外，再加上成本和價格，這種情況對采購人員的要求就多了——這些東西都伴隨著細(xì)致的分析，需要采購人員有基礎(chǔ)。　　

價格水平：往往同市場行情比較、或根據(jù)供應(yīng)商的實際成本結(jié)構(gòu)及利潤率進行判斷；　　

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運輸費用、稅金、利潤等以及相對應(yīng)的交貨與付款條件）；　　

降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠地配合本公司、或主動地開展降低成本活動，是否　　定期與本公司檢討價格；　　

分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；　　

付款：是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、及時、符合有關(guān)財稅要求。　　

 

第四種：年度需求滿足率分析，這種決定于前期是否有差異化管理。　　

第五種：通用型的，綜合了質(zhì)量，交付，服務(wù)，客戶滿意，成本等因素的評價，到處都找得到介紹的資料，問題是，通用型的都在用，可就是沒有用，起不到想要的效果。　　

所以，要么是最簡單的，要么是最完全的，要么是，想要什么就評價什么，比如，非常想要降價就評價與降價有關(guān)的。但是，供應(yīng)商評價最關(guān)鍵的，卻不是評價方法，而是前期的差異化管理的部分，事先策劃的分類分級和供應(yīng)商發(fā)展計劃，差異化之后，針對我們需要的不同類別和等級的供應(yīng)商去評價，得到的結(jié)果最終是"給供應(yīng)商分配下一步的工作。如果要評出優(yōu)良中差，那也是同類同級才能比。否則，無數(shù)的企業(yè)也正在這種痛苦中:只要所有供應(yīng)商混到一起評價，那就起不到效果。　　

如果要寫評價報告，層次法比較好，

例如：

今年共產(chǎn)生多少筆的采購需求；

這些需求分為XX類----統(tǒng)計列出類目；

每一類需要什么樣的供應(yīng)商——定位；

需求的現(xiàn)有滿足程度如何；　

現(xiàn)有供應(yīng)商針對每一類的列表——歸到類里；

評價方法 (是質(zhì)量，還是成本，交期?還是專門指標(biāo)?)

每一類的評價結(jié)果比較。

接下來關(guān)鍵明年XX類供應(yīng)商，我們可否擴大其供應(yīng)范圍，可否擴大其訂單比例，可否讓他們配送?是否再給他們降價比例?是否要給他們更及時付款方面的獎勵?——這根據(jù)評價結(jié)果給出意見。哪個范圍的供應(yīng)商還比較欠缺，作為明年的尋找和發(fā)展目標(biāo)……

就像戰(zhàn)爭指揮部里面的情形，通過評價，能畫出一張供應(yīng)商分布圖來，那是最好的。