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歡迎加入追逐時尚的管理時代。在這里，為了實現業績的“突破”、取得“世界水平”效益而推出的各種方案和魔法仿佛不盡江河滾滾而來。讓我們回顧一下其中的一些做法：只要你愿意，就能使企業金字塔組織結構扁平化、給員工授權、做“遠景規劃”、使企業成為一個學習型組織。

警示：只要你精心選擇、認真修正以滿足企業的需求，這些做法都有其價值、能夠產生不錯的效果。但是，由于它們都是強有力的管理工具，所以也有力量在企業內制造混亂、造成嚴重破壞。尤其是把它們奉為靈丹妙法，在企業內到處盲目使用，危害更甚。

這兩者的不同在于：一個是勇于積極主動地進行管理，而另一個則是全自動導航式的運作。要展示積極主動管理的勇氣，就要主動審時度勢、仔細考慮各種做法、確定使用哪種管理工具、如何根據需要進行調整，然后承擔這些決策的責任。與此相對，全自動導航式的運作則使企業組織跟從其它企業行事、遵從管理大師的教誨，從而省卻了自己做判斷的麻煩，減少了自己對行動做決策的責任。

本文只探討兩種做法：質量管理和業務流程重組，因為它們許諾讓幾乎所有企業的每一個領域都能大獲全勝。

質量管理：首先“只管做”

全面質量管理（TQM）

1：是一種基于如下觀念的管理哲學：質量管理是提高企業競爭力的先決條件，而不是只有某些企業才能承擔得起的成本包袱。

2：是一套大多在TQM還沒產生前就有的管理工具。如果作為全面質量管理項目中的一個部分，管理層會如此徹底地沉迷于其“流程”以至流程本身成了目的。

懷疑全面質量管理的人認為TQM是來自管理地獄的狂魔；擁護者則認為它是來自管理天堂的甘霖。雙方都有充足的論據。

舉例來說，FloridaPower & Light Company（編者譯：佛羅里達電力照明公司，）和聯邦快遞（Federal Express），一個獲得了德明獎（Deming Prize）、一個獲得波多里奇獎（Baldrige Award）。1989年11月，佛羅里達電力照明公司作為The FPL Group Inc.（編者譯：佛羅里達電力照明集團公司）46億美元資產的子公司，是頭一家榮獲日本質量大獎德明獎的美國公司。

獲獎后不久，公司領導層更換。1990年2月20日，該控股公司的主席James L. Broadhead（詹姆士）悄悄接替了佛羅里達電力照明公司質量項目的急先鋒John Hudiburg（約翰），擔任公司的主席兼行政總監。

詹姆士上任伊始，立即著手傾聽員工意見，并在隨后的幾個月里接見了500多名員工。1990年6月，他將調查結果公諸于眾，即進行一個經過大刀闊斧砍削和簡化的所謂QIP質量改進流程。他宣布關閉三個質量流程部門，并取消了很多質量程序。另外一些變革包括：大量削減要跟蹤的內部指標數量（以清除許多無益于實現公司目標的測量標準）、重新設計公司的培訓計劃（不再把質量作為幾乎是至高無上的中心，而是轉向側重更廣泛的技能）。

我們再來看看聯邦快遞的情況。該公司1990年獲得美國波多里奇質量獎，是第一家獲此殊榮的服務型企業。它很有成效地運用全面質量管理的原則及工具來加快實現既定目標的速度。

一個很好的例子是，聯邦快遞長期以來雄心勃勃，“對所處理的每一個郵件實現100%的滿意服務。”以前，它用這一目標來衡量業績的辦法是，檢查郵件準時送達的數量占全部郵件的百分率。1988年6月開始推行的新方法，采用一種“服務質量指數”（SQI），通過找出郵寄失誤的具體類型并分別對每一項予以加權。

到1994年，聯邦快遞的包裹郵寄數量增長了82%，平均每晚就有180萬件。盡管數量增加了，SQI的絕對點數卻降低了4%。隨著業績的不斷改進和成本的下降，聯邦快遞在“全面質量管理”上的投入更加注重“絕對有把握地”按時發送，同時還能贏利。

更有顯著效果的是福特汽車公司（Ford Motor Company）。要不是它在70年代末就接受了TQM原則的話，也不可能作為贏利企業生存至今。同樣，日本的小松公司倘若不是在早幾年采取同樣的原則，現在也不會成為美國推土機設備業的一大威脅。

長期以來，熱心于TQM者斷言，必須不容置疑地實行TQM；而反對者則稱，應把TQM看作只不過是又一種管理時尚，加以摒棄。現在掌握了前面提到的那些資料，人們便會看到，這兩者之間其實都有很大的缺陷。更為有效的方法是，承認TQM是一種強有力、能帶來突破性的管理流程，其本身還可以不斷改進。

TQM運動中叫得最響的一句名言是“從一開始就做對”，不過采用TQM方法就象在尚未探明的水域中探險一樣，根本無法在一開始就能做對。所以，也許TQM的第一新原則應是首先“只管做”，然后不斷去想如何做得更好。

業務流程重組：

業務流程重組

1：為了大力降低成本、節省時間和提高效率，對企業的生產流程進行全面“清算”的過程；

2：管理顧問全面就業的法案。

商業出版物都異口同聲極力推崇業務流程重組，認為這是管理實踐中的徹底革新。《企業業務流程重組》（Reengineering the Corporation）一書的作者Michael Hammer（哈默）和JamesChampy（錢皮）聲稱，業務流程重組對許多企業來說，是“沖破商業活動效率低下的唯一希望，否則注定只有滅亡”。既然人們賦予它這么高的期望，就很有必要對業務流程重組的潛在風險及所承諾的好處有所了解。

Taco Bell（編者譯：塔可貝爾公司）利用業務流程重組大大改善了企業經營，為我們提供了一個絕好的證明。最初，塔可貝爾公司只不過是在考慮快餐經營中的一個基本經濟因素：所有成本沒有多少與食品有關。一般的快餐業務把收入的25%用于銷售的物品，即食品及包裝；另外8%用于營銷；剩下的67%是間接成本和利潤。公司行政總監John Martin（馬丁）決定，不屬于前25%的那部分成本都該削減。

從此，該公司開始了大刀闊斧的變革。他們的第一項舉措是，把許多食品準備和烹飪工作挪到中央供應庫，把營業區和廚房區的比例倒過來，即由原來的30/70變為70/30。其二，1990年推出了自己的“超值菜單”。

結果：盡管1992年公司仍保持1983年的規模，但重組后座位增加了1倍，最高收入能力提高了3倍。不僅如此，公司1983年的收入只有5億元，9年后卻猛增了5倍。

上述舉措使塔可貝爾公司產生了非同尋常的飛躍。可是，其他公司卻發現走同樣的路會冒很大的風險。在哈默和錢皮的書中，他們估計多達70%的業務流程重組以失敗告終。CSC Index Inc.（編者譯：CSC指數公司）1994年報告中包括的99家美國及歐洲企業，33%的公司有“超常”或“很好”的反響，42%的公司反應“介于一般和還可以之間”，剩下的25%則認為“沒有”積極效果。

盡管如此，即使對那些要進行大變革的公司來說，業務流程重組的風險并非總是存在。更適合許多企業需求及能力的做法是“跳躍式管理”。

試想一個跨欄運動員。她需要先小步跑起來才能有力量跨欄，跨欄反過來又是為接下來的小步快跑打基礎，接著又是一次跨欄。但與業務流程重組不同的是，這種變化是漸進式的，躍進是一段一段進行的。

跳躍式管理的一個例子便是持續改善（kaizen），即漸進式地不斷提高。讓我們看看位于日本四國的松下Kotobuki（琴路）錄像機廠，Albert Sieg（西格）在《東京史傳》（The Tokoyo Chronicles）一書中曾對此有過描述。五年前，就是在這同一家廠，有上百名員工，現在卻只需要兩個人。

也可看看通用電氣聲名遐邇的攻關流程，讓員工聚在一起發泄不滿、分析問題并尋求解決方案。結果令人刮目相看：公司在紐約渦輪機廠的軋鋼周期縮短了80%，在肯塔基的主要設備廠庫存成本降低了2億美元。

總之，業務流程重組是一條創造業績突破奇跡的出路，有時還不失為最佳捷徑。如果所進行的變革只可由最高層加以協調時，更是如此。塔可貝爾公司的變革當屬此類。但并不是所有的公司都需要這種自上而下的變革。業務流程重組也絕對不是放之四海皆準、處處倍受青睞的。

因此，并不是所有的公司都能成功地實施業務流程重組。在管理以流程為導向的項目時，如果沒有強大的企業內部能力，漫無針對性的機會就會加大。而且，也不是每家公司都要利用業務流程重組達到顯著提高業績的目的。對于某些企業或某些情形，采用那些更循序漸進式、更易糾正（以防萬一變革不如原來的規劃）的流程乃是棋高一著的選擇。

【作者：Eileen C. Shapiro系The Hillcrest Group, Inc.公司總裁。該公司位于馬薩諸塞州坎布里奇市，是一家管理顧問公司。她還著有How Corporate Truths Become Competitive Traps一書。】