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商業世界是弱肉強食的叢林。在這里，顧客是游戲法則的制定者，企業則是獵物，完全受制于不斷變化的游戲法則。因此，經營企業猶如生活在殘酷的動物世界,必須把事情一次做對，這對企業生死攸關。

借用福特公司行政總監AlexTrotman（卓特曼）的話來說，“我們處在新的競爭時代。在這個時代，全面質量管理是標準而非特例。不出幾年，有些企業將不復存在。因此，我們是在為生存而戰,決定成敗的將是全面質量管理。”為什么？質量是最終的決定因素，產品質量差的企業只能自取毀滅。

低劣的質量就是設好的陷阱，正等著去摧毀企業及其周圍的一切。缺陷產品已經吞噬了許多企業、個人事業、顧客、競爭對手、各種社團，甚至無辜的平民百姓。.

一些企業只把質量停留在口頭上,結果被它們的競爭對手打敗。而另一些企業蒙受慘重損失，是因為其員工工作出錯。調查顯示，事故和失誤緊排在員工不誠實、火災、員工報復和自然災害之后，是企業最大的安全威脅。

質量悲劇的代價

通用電氣公司（GeneralElectric）的研究表明，生產前發現質量問題并加以糾正所花成本只有0.003美元；生產過程中發現質量問題并予以解決則需30美元；產品售出后才發現并加以改正需花費300美元。俗話說：“百治不如一防”。但在處理質量問題時，這句格言還是太保守，應該說“萬治不如一防”。一些廣為人知的災難之所以未能避免，原因就在于沒有“把事情一次做對”。

1993年，通用汽車回收約50萬輛1987至1991年間生產的小汽車，原因是這批車的引擎頭墊片有缺陷。克萊斯勒（Chrysler）因燃料泵問題回收了3.5萬輛1991-93型號的Dodge Rams（編者譯：道奇蘭姆）車。

因安全原因回收汽車是有缺陷的小車出廠后流入不明真相的顧客手中而引起的質量問題。在這方面日本汽車商也未能幸免。1995年，豐田公司回收61萬多輛車軸懸架存在缺陷的小汽車。1996年中期，因剎車閘問題，三菱公司進行它有史以來最大的一次回收，共收回1990-1994年間生產的65萬輛汽車。

回收汽車蝕掉大量利潤。對回收車的修理耗費豐田12.4億美元。這是豐田1994年凈利潤的10.5%。通用汽車公司則為1992年的回收小汽車耗資達2億美元。

1990年1月15日，AT&T公司的長途電話電腦網絡中斷9小時。當天利用該網絡的電話達1.48億個。這次美國歷史上最糟糕的事故使其中50%的電話無法接通。AT&T公司因此損失7,000萬美元的收入。事后發現，原來是在400萬條運行該電話交換機的程序代碼的線路中，有一條線路出現邏輯錯誤。

因人為失誤或管理不善所造成的嚴重損失令人心驚。這些慘痛的事實足以使我們確信，質量意味著生存。

質量幸存者

盡管有些企業因質量問題遭致滅頂之災，但有些企業卻因質量而起死回生。以下是幾個企業因追求質量而得幸存的例子，讀來令人頗受鼓舞。在許多以傳統方式管理的企業自甘平庸之時，它們雖一度陷入困境卻仍能超越平庸，走向成功。

1988年第一屆MalcolmBaldridge National Quality Award（編者譯：鮑德里奇全美優質獎）得主摩托羅拉公司（Motorola）曾瀕臨絕境，在同日本人的質量之戰中面臨一敗涂地的命運。今天，摩托羅拉 對質量的執著追求在西方實屬罕見，不過卻應了管理顧問Tom Peters（彼得斯）所說的“瘋狂時代呼喚瘋狂企業”這一名言。

Harley-Davidson（編者譯：哈利-戴維森公司）是美國本土惟一剩存的摩托車制造商，曾受困于一大堆質量問題，如產品開發周期過長、生產過程中浪費嚴重等。公司拋棄了NIH（編者注：英語not-invented-here的縮寫，意思是“與我無關”）綜合癥,大力改善各種產品和流程的質量。其生存戰略很簡單，就是從最可怕的對手日本人那里借用所有可行方法。結果它收復大量失地，很順利地戰勝了日本對手。

復印機先鋒企業施樂（XEROX）由于質量問題而遭受1.4億美元的損失，其中包括保修索賠和返工費用。在日本競爭對手（主要是佳能,美能達和尼康）的強烈沖擊下，施樂的市場占有率從1970年的100%降到1984年的不到50%。當它意識到抓質量是這些入侵者所采用的進攻戰略之后，施樂率先采用基準借鑒方式改進質量，即向世界上的最佳管理實踐學習。最終，它迅速削弱了日本對手在質量、成本和時間等方面的優勢。