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“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重”，被稱為醫(yī)者的三重境界。顯然，“治未病”是其中的最高境界。

質(zhì)量管理與之非常相似—在產(chǎn)品問(wèn)題出現(xiàn)之初，就在公司內(nèi)解決，可視為“病初”，這是質(zhì)量控制和質(zhì)量檢測(cè)的工作，而當(dāng)質(zhì)量引起顧客投訴后再處理，那已是“病重”，一不小心還容易演變成信任危機(jī)，讓管理者很頭痛。最好的方法是在產(chǎn)品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中，這也是質(zhì)量管理的最高境界：建立質(zhì)量文化。

這實(shí)際上也是一代質(zhì)量宗師克勞士比（Philip Crosby）的觀點(diǎn)，他提出：“一個(gè)公司若想永久地免于困擾，就必須改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因?！?

質(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理到底有何不同呢？

質(zhì)量是符合顧客要求，而文化，是公司所有人共同信仰的價(jià)值觀。質(zhì)量文化也就是讓質(zhì)量成為公司所有人共同的信仰。這也就意味著，質(zhì)量文化不是生產(chǎn)線上的質(zhì)量控制，而是公司每個(gè)部門每個(gè)人的質(zhì)量意識(shí)；不是像一般質(zhì)量管理那樣重視事后的檢測(cè)，而是從一開(kāi)始就把事情做對(duì)，不讓問(wèn)題產(chǎn)生；不是ISO或者TQM等階段性的動(dòng)作，而是長(zhǎng)期的一種行為習(xí)慣，正如克勞士比所說(shuō)，“獲得ISO 9000認(rèn)證就像獲得了汽車駕照，所有那些有駕照的人還是會(huì)相互碰撞?！?

許多優(yōu)秀的中國(guó)公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運(yùn)用于實(shí)踐中。

領(lǐng)導(dǎo)

“經(jīng)理既是問(wèn)題，又是問(wèn)題的答案?！薄藙谑勘?/span>

在企業(yè)文化這個(gè)永恒的話題上，管理者永遠(yuǎn)既是問(wèn)題，又是答案所在，質(zhì)量文化也不例外。就像克勞士比說(shuō)的那樣：“組織的文化氛圍是由管理者創(chuàng)造出來(lái)的，無(wú)論他們喜歡與否。人們看老板的眼色行事—他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，他們盡量挑老板喜歡的事去做……所以，經(jīng)理既是問(wèn)題又是問(wèn)題的答案?！?

質(zhì)量文化是管理者的責(zé)任，一方面在于管理者的態(tài)度如何直接影響員工的工作方向，另一方面在于公司政策是由領(lǐng)導(dǎo)層所制定的，政策的設(shè)定是否清晰，質(zhì)量的要求是否明確，都取決于領(lǐng)導(dǎo)層。

所以，要在公司內(nèi)建立起質(zhì)量文化，領(lǐng)導(dǎo)者有兩件事情去做：一是向員工表明自己對(duì)質(zhì)量的決心；二是把質(zhì)量明文規(guī)定在政策中，不讓任何部門有不實(shí)施質(zhì)量方案的選擇。

表明決心。有意思的是，對(duì)于如何表達(dá)自己對(duì)質(zhì)量的決心，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有些相似的做法，他們常常通過(guò)表達(dá)自己對(duì)不合格產(chǎn)品的憤怒來(lái)明確自己的立場(chǎng)，所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過(guò)像張瑞敏砸冰箱那樣轟動(dòng)的“標(biāo)志性事件”。三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根曾當(dāng)著幾千名員工的面銷毀不合格零部件，銷毀剛生產(chǎn)出來(lái)的一臺(tái)泵車和一臺(tái)拖泵，用行動(dòng)證明，“質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情。”

以制造最好的空調(diào)為己任的格力電器，在十幾年前成立質(zhì)量監(jiān)督小組時(shí)，由時(shí)任總經(jīng)理的朱江洪親自擔(dān)任組長(zhǎng)，專門監(jiān)督檢查各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量問(wèn)題。監(jiān)督小組每天到生產(chǎn)線去巡查質(zhì)量問(wèn)題，一發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定操作的，不是罰款就是開(kāi)除，當(dāng)時(shí)員工戲稱質(zhì)量監(jiān)督小組為“憲兵隊(duì)”，朱江洪則被稱為“憲兵隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”。朱江洪要求質(zhì)控部門對(duì)于質(zhì)量不合格的空調(diào)產(chǎn)品用大錘砸爛，他還把一柄大錘掛在質(zhì)控部門口，以示警醒和提升產(chǎn)品質(zhì)量的決心。

“砸產(chǎn)品”這樣的事件轟動(dòng)性強(qiáng)，效果顯明，不過(guò)只能偶爾為之。質(zhì)量文化的建設(shè)是細(xì)水長(zhǎng)流的事，需要長(zhǎng)期和耐心的建設(shè)，而且懲罰性的舉動(dòng)并不有利于發(fā)揮員工在質(zhì)量改善中的主動(dòng)性。

與砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號(hào)。

為了從一開(kāi)始就消除質(zhì)量隱患，格力建立了一個(gè)1,000多人的篩選分廠，組成空調(diào)的每一個(gè)零部件，都要在這里經(jīng)過(guò)各種檢測(cè)，合格后方能上生產(chǎn)線，連最小的電容都不能放過(guò)。格力還花幾千萬(wàn)建立模擬實(shí)驗(yàn)室，比如實(shí)現(xiàn)空調(diào)抗干擾，研究如何在北極制熱，在熱帶40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高質(zhì)量的極限。

而奇瑞的董事長(zhǎng)尹同耀為了找到合適的質(zhì)量管理的人才，想盡一切辦法。2003年，他去日本三菱公司考察和談判時(shí)，借上廁所的機(jī)會(huì)向自己看中的現(xiàn)場(chǎng)管理專家寺田真二要到手機(jī)號(hào)碼，再讓人去軟磨硬泡做工作，最終寺田成為奇瑞質(zhì)量管理的核心成員。后來(lái)，“寺田真二生產(chǎn)線”成為奇瑞現(xiàn)場(chǎng)管理的典范樣本。

公司的最高領(lǐng)導(dǎo)還必須為質(zhì)量直接負(fù)責(zé)。遇到客戶投訴質(zhì)量問(wèn)題，富士康的總裁郭臺(tái)銘會(huì)親自上門道歉。在三一集團(tuán)，800投訴電話被直接安裝在了董事長(zhǎng)辦公室，以便高層充分掌握客戶的需求和想法，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。

制定政策。領(lǐng)導(dǎo)者要做的另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策。

如果在中國(guó)數(shù)幾個(gè)品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，少不了海爾。海爾有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。

富士康的郭臺(tái)銘則有一個(gè)99.99哲學(xué)，就是質(zhì)量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達(dá)不到100%，也必須達(dá)到99.99%。

格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠嚴(yán)格執(zhí)行，后來(lái)經(jīng)過(guò)格力另一位領(lǐng)導(dǎo)者董明珠的補(bǔ)充，演變成今天的“總裁禁令”。

“總裁禁令”對(duì)最常見(jiàn)、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對(duì)違反操作的員工采取最嚴(yán)厲的處罰方式。

例如：違反充氮焊接工藝，偽造質(zhì)量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術(shù)參數(shù)和工藝參數(shù)，將未經(jīng)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)不合格的零部件轉(zhuǎn)入下道工序，摔打產(chǎn)品和零部件，強(qiáng)拉電機(jī)、電器導(dǎo)線，違反制冷系統(tǒng)防塵防水操作規(guī)范，違反真空氦檢工藝，擅自改變調(diào)整專用工具、檢測(cè)儀器，違反海綿粘貼工藝，在工作場(chǎng)地追逐打鬧，毛細(xì)管補(bǔ)焊，因質(zhì)量問(wèn)題威脅監(jiān)督（檢驗(yàn)）人員等行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開(kāi)除。

這十四條禁令貼在每一張工作臺(tái)上。有一位曾被評(píng)為公司先進(jìn)個(gè)人的員工，因?yàn)闆](méi)有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。

教育

“當(dāng)所有的員工都達(dá)成質(zhì)量的共識(shí)，明白自己在質(zhì)量改進(jìn)中所扮演的角色之后，公司的企業(yè)文化才有可能改變。”—克勞士比

對(duì)于教育員工，克勞士比有個(gè)精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌癥以外，都可以加以防治或大幅減輕。你所需要做的只不過(guò)是調(diào)整個(gè)人生活和接受專業(yè)指導(dǎo)。今天大部分的產(chǎn)品不符合要求，除了一些未知的現(xiàn)象以外，都是可以預(yù)防的。你所需要的只是一些組織紀(jì)律和接受專業(yè)指導(dǎo)?！笨藙谑勘鹊挠^點(diǎn)是，只要對(duì)企業(yè)的員工施以新的教育和指導(dǎo)，一切不符合要求的現(xiàn)象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使組織內(nèi)的所有人對(duì)你的管理哲學(xué)達(dá)成共識(shí)，以及使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。

教育員工的工作實(shí)際上包括了兩個(gè)層面：一個(gè)是態(tài)度層面，讓每個(gè)員工從思想上明白質(zhì)量的重要性，培養(yǎng)員工積極主動(dòng)、持續(xù)改善的工作態(tài)度；另一個(gè)是專業(yè)能力層面，讓員工具有相應(yīng)的技術(shù)能力，熟悉產(chǎn)品的問(wèn)題，了解相應(yīng)的工作流程及客戶的真正期望等。

態(tài)度教育。當(dāng)然，態(tài)度總是第一位的。建立起質(zhì)量文化并不是教給員工一堆新技術(shù)，而是改變價(jià)值觀，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。

正確的態(tài)度往往通過(guò)正確的人來(lái)傳遞，現(xiàn)場(chǎng)管理的專家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過(guò)自己的身體力行教會(huì)那些非常年輕的工人從意識(shí)和工作方法上改變自己。讓他們接受“認(rèn)真、守時(shí)、精細(xì)”的觀念。

三一集團(tuán)則很看重灌輸?shù)闹匾裕麄兙帉懥恕顿|(zhì)量文化基本知識(shí)題庫(kù)》，三一副總裁何真臨在為這個(gè)題庫(kù)寫的序中稱“質(zhì)量文化是三一的核心文化”，編印這本題庫(kù)“就是為了使質(zhì)量文化的理念通過(guò)不斷的灌輸與學(xué)習(xí)溶化在每一個(gè)三一人的血液中，變成他們自覺(jué)的行動(dòng)”。

經(jīng)驗(yàn)分享和技能培訓(xùn)。從操作性上來(lái)說(shuō)，專業(yè)技能的培訓(xùn)更容易實(shí)施，中國(guó)企業(yè)常常是通過(guò)不斷強(qiáng)化具體工作技能的培訓(xùn)來(lái)達(dá)到對(duì)質(zhì)量的追求，通過(guò)提高員工的素質(zhì)來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

另外，公司還可以組織員工之間的互相學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)。比如富士康，每月都有失敗經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。以前是集團(tuán)集中進(jìn)行，后改為各個(gè)事業(yè)部籌辦舉行，舉辦大會(huì)的事業(yè)部，必須在大會(huì)上展示自己在質(zhì)量方面的問(wèn)題，并進(jìn)行具體分析，找出改善的方案。郭臺(tái)銘認(rèn)為，把錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，目的就是讓大家從中吸取教訓(xùn)，不再犯相同的錯(cuò)誤。

執(zhí)行

“理念是基礎(chǔ)，教育則是了解理念的必經(jīng)之道。但是，若沒(méi)有人實(shí)際去做某些事，一切都只是空談?！薄藙谑勘?/span>

文化的形成，最終還是要落實(shí)在行動(dòng)上。

全員參與。建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門的事，而是全體員工的事，是每一個(gè)人的事。

中國(guó)本土的汽車品牌奇瑞是在無(wú)數(shù)的質(zhì)疑聲中成長(zhǎng)起來(lái)的，尹同耀曾表示：由于是中國(guó)制造，別人的質(zhì)疑可能會(huì)更多一些。所以，我們格外小心，要充分準(zhǔn)備。我們應(yīng)該在設(shè)計(jì)、測(cè)試和服務(wù)的準(zhǔn)備上做到有過(guò)之而無(wú)不及才行，因?yàn)槿思沂沁^(guò)分懷疑。即使當(dāng)人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時(shí)候，那我們就準(zhǔn)備就緒了。

在兩年多以前的時(shí)候，尹同耀簽發(fā)了“品質(zhì)飛躍”的總動(dòng)員令，不僅生產(chǎn)、采購(gòu)部門，而且汽研院、商研院、規(guī)劃院、銷售公司都要組建質(zhì)量控制小組，全方位地提高產(chǎn)品品質(zhì)。

從領(lǐng)導(dǎo)層到質(zhì)量管理部、到車間再到每個(gè)班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細(xì)。在領(lǐng)導(dǎo)層，質(zhì)量保障措施落實(shí)到奇瑞經(jīng)管會(huì)的每一位領(lǐng)導(dǎo)身上，給領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置質(zhì)量責(zé)任指標(biāo)，并定期進(jìn)行考核打分；在車間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開(kāi)一次成果發(fā)布會(huì)，將在質(zhì)量創(chuàng)新上取得突出成績(jī)的個(gè)人推上前臺(tái)介紹經(jīng)驗(yàn)，并給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)每半個(gè)月選一次質(zhì)量最差個(gè)人，每一個(gè)月選一次質(zhì)量最優(yōu)個(gè)人，優(yōu)的獎(jiǎng)勵(lì)、差的處罰；在班組，通過(guò)QC小組的評(píng)比，讓每個(gè)人都動(dòng)手，實(shí)踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過(guò)程。奇瑞調(diào)動(dòng)起了員工所有的創(chuàng)新熱情。

尹同耀表示：“必須超越只在生產(chǎn)線上抓質(zhì)量控制的管理陳規(guī)，在整個(gè)價(jià)值鏈上全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，這需要根本性地改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，其中包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過(guò)程管理以及銷售/售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)?！?/span>

格力對(duì)質(zhì)量的追求開(kāi)始得更早一些，從1999年開(kāi)始，格力就投入百萬(wàn)巨獎(jiǎng)推行“零缺陷”工程，在全員中灌輸零缺陷的質(zhì)量觀念，并在設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)等環(huán)節(jié)大力推廣零缺陷，從那時(shí)起，零缺陷就成為了每個(gè)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。

獎(jiǎng)懲有據(jù)。在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗(yàn)。克勞士比說(shuō)，在這個(gè)階段里，每個(gè)人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗(yàn)來(lái)臨時(shí)，他們的承諾是不是能堅(jiān)持。它軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下會(huì)有龜裂嗎？

海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰(shuí)生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰(shuí)就是不合格的員工?！?/span>海爾員工每人一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)列舉了以前生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，然后針對(duì)每一問(wèn)題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及處罰金額。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)給發(fā)現(xiàn)人以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的工人和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。

有段時(shí)間，三一重工的產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，工人們?yōu)榱粟s時(shí)間，有時(shí)候會(huì)放松了對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)守。曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事情，一臺(tái)拖泵經(jīng)過(guò)磨研后，即將進(jìn)入下道工序—噴漆?？墒墙?jīng)檢測(cè)，這臺(tái)泵的分配閥上有一個(gè)零件不合格，需要更換。當(dāng)時(shí)倉(cāng)庫(kù)無(wú)配件供應(yīng)，而客戶又催得急，公司主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)決定先噴漆，等來(lái)了零件再更換。梁穩(wěn)根知道了這件事，非常氣憤，然而叫他為難的是，主管生產(chǎn)的這位領(lǐng)導(dǎo)，是他原來(lái)所在兵工廠的老上級(jí)，工作經(jīng)驗(yàn)十分豐富，是自己親自聘請(qǐng)來(lái)抓生產(chǎn)管理的；再說(shuō)，這位領(lǐng)導(dǎo)也是為了搶時(shí)間，按期交貨，才急于這樣做的。思前想后，梁穩(wěn)根最終決定，違反質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有任何情面可講，必須重罰，并帶頭從自己罰起。

在富士康，如果品質(zhì)出問(wèn)題，干部就會(huì)被授予藍(lán)旗，如果一個(gè)事業(yè)單位質(zhì)量經(jīng)常出問(wèn)題，新產(chǎn)品就不給它做，已有的產(chǎn)品也可能派給其他人做。當(dāng)年的年終獎(jiǎng)、年度績(jī)效獎(jiǎng)等也與質(zhì)量掛鉤。

堅(jiān)持

“質(zhì)量意識(shí)應(yīng)該是漸進(jìn)而持續(xù)的—它是一種沒(méi)有真正開(kāi)始和結(jié)束的連續(xù)過(guò)程?！薄藙谑勘?/span>

一個(gè)公司認(rèn)真對(duì)待質(zhì)量，很快就會(huì)有看得見(jiàn)摸得著的改進(jìn)，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價(jià)值觀，則需要多年的努力。

這就如同我們游泳，光是買泳衣并下決心學(xué)游泳跟真正會(huì)游還有很長(zhǎng)的距離。我們必須努力學(xué)習(xí)，花很長(zhǎng)一段時(shí)間，不斷練習(xí)，甚至要經(jīng)歷真正的比賽，才能成為游泳的高手。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就，而是必須有詳細(xì)的計(jì)劃和考慮，并且要實(shí)施一段很長(zhǎng)的時(shí)間，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。

而且這個(gè)過(guò)程，永遠(yuǎn)不可松懈注意力。就像海爾所堅(jiān)守的理念那樣，“質(zhì)量改進(jìn)是個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的連續(xù)性活動(dòng)，停止就意味著開(kāi)始倒退?！?

實(shí)際上現(xiàn)在質(zhì)量做得還不錯(cuò)的中國(guó)企業(yè)，如上文提到的格力、海爾、三一、奇瑞，都有過(guò)因?yàn)橘|(zhì)量而備受困擾的時(shí)候，甚至曾經(jīng)因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而在客戶面前顏面盡失。

比如十幾年前，格力一批空調(diào)出口意大利，試機(jī)時(shí)，一臺(tái)空調(diào)發(fā)出嘩嘩的摩擦聲，客戶要求全部退貨。當(dāng)技術(shù)人員開(kāi)機(jī)檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)一塊海綿粘在了排氣扇上，一塊小海綿讓公司損失幾百萬(wàn)，還失去了一個(gè)大客戶。這之后經(jīng)過(guò)十幾年的質(zhì)量提升，格力已經(jīng)成為中國(guó)空調(diào)業(yè)最值得驕傲的品牌。

曾經(jīng)，“奇瑞奇瑞，修車排隊(duì)”讓奇瑞的管理層深受刺激，但是到2007年，奇瑞的乘用車銷量38.1萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)銷售收入200億人民幣，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)乘用車前4強(qiáng)（另3強(qiáng)均為合資品牌）。

三一重工，以前曾經(jīng)要將產(chǎn)品先給客戶試用，滿意后再分期付款，而現(xiàn)在，客戶必須先付30%的款后，才向工廠下單，而且三一所有產(chǎn)品的價(jià)格都比國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高10%以上……

這些公司，都是經(jīng)過(guò)了十幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持，才在公司內(nèi)形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場(chǎng)。

質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來(lái)比投入多得多的回報(bào)。這就像克勞士比的著名觀點(diǎn)：“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一棵貨真價(jià)實(shí)的搖錢樹(shù)?！?

利用精益研發(fā)提升質(zhì)量

精益研發(fā)是由全球領(lǐng)先的產(chǎn)品生命周期管理廠商PTC聯(lián)合豐田汽車推出的一個(gè)新概念，其思想是由精益制造借鑒而來(lái)。

精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面提升提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

一個(gè)是盡量在前期發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。

精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思想意味著在前期就把事情做對(duì)。但是在實(shí)物還沒(méi)有出來(lái)時(shí)，有些質(zhì)量問(wèn)題可能還沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這時(shí)候就必須借助技術(shù)的幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)。PTC提供了一種模擬和檢測(cè)的工具，比如說(shuō)一種產(chǎn)品要求防腐15年，但是不可能用15年來(lái)檢測(cè)，合格后再上市。PTC提供的這種工具，可以很好地解決類似的問(wèn)題。

二是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分享。

豐田公司所用的“大屋”的形式，把各個(gè)職能部門的工程師聚集在一個(gè)大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)狀態(tài)（包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問(wèn)題）的信息打印出來(lái)，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。雖然簡(jiǎn)單，卻很有效。

而 PTC的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換，讓即使不在一起的設(shè)計(jì)人員、制造人員、市場(chǎng)人員和用戶都能參與到這些數(shù)據(jù)的分享，這樣也可以提高協(xié)同設(shè)計(jì)的能力。

三是更快拿到顧客的反饋，而更快的反饋可以帶來(lái)更符合要求的質(zhì)量。

全球精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的知名專家賴納特森（Don Reinertsen）認(rèn)為，市場(chǎng)、顧客總是在變化的，精益研發(fā)中，能實(shí)現(xiàn)盡量快速、少量的處理數(shù)據(jù)，及時(shí)將結(jié)果與客戶交流，拿到他們的反饋，一旦發(fā)現(xiàn)客戶不喜歡，可以隨時(shí)修改。

PTC產(chǎn)品市場(chǎng)副總裁休梅克（Thomas Shoemaker）舉例說(shuō)，比如要設(shè)計(jì)一個(gè)手機(jī)，從精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度來(lái)說(shuō)，不用把整個(gè)模型全做完，再給銷售和客戶看，問(wèn)他們是不是喜歡這個(gè)東西，而是做出主要的部分，就拿給銷售和客戶看，讓他們明白你要做什么東西，快速拿到他們的反饋，再繼續(xù)進(jìn)行。如果你花費(fèi)3到5倍的時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)這個(gè)東西，所有細(xì)節(jié)都做好了，拿到客戶那里，客戶可能已經(jīng)不喜歡了。

　　賴納特森認(rèn)為，產(chǎn)品生命周期越短的企業(yè)越適合采用精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。