全面質(zhì)量管理：質(zhì)量警鐘，為你而鳴
2014-9-2 9:40:43??????點(diǎn)擊：
商業(yè)世界是弱肉強(qiáng)食的叢林。在這里，顧客是游戲法則的制定者，企業(yè)則是獵物，完全受制于不斷變化的游戲法則。因此，經(jīng)營企業(yè)猶如生活在殘酷的動(dòng)物世界,必須把事情一次做對，這對企業(yè)生死攸關(guān)。
借用福特公司行政總監(jiān)Alex Trotman（卓特曼）的話來說，“我們處在新的競爭時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，全面質(zhì)量管理是標(biāo)準(zhǔn)而非特例。不出幾年，有些企業(yè)將不復(fù)存在。因此，我們是在為生存而戰(zhàn),決定成敗的將是全面質(zhì)量管理。”為什么？質(zhì)量是最終的決定因素，產(chǎn)品質(zhì)量差的企業(yè)只能自取毀滅。
低劣的質(zhì)量就是設(shè)好的陷阱，正等著去摧毀企業(yè)及其周圍的一切。缺陷產(chǎn)品已經(jīng)吞噬了許多企業(yè)、個(gè)人事業(yè)、顧客、競爭對手、各種社團(tuán)，甚至無辜的平民百姓。.
一些企業(yè)只把質(zhì)量停留在口頭上,結(jié)果被它們的競爭對手打敗。而另一些企業(yè)蒙受慘重?fù)p失，是因?yàn)槠鋯T工工作出錯(cuò)。調(diào)查顯示，事故和失誤緊排在員工不誠實(shí)、火災(zāi)、員工報(bào)復(fù)和自然災(zāi)害之后，是企業(yè)最大的安全威脅。
質(zhì)量悲劇的代價(jià)
通用電氣公司（General Electric）的研究表明，生產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并加以糾正所花成本只有0.003美元；生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并予以解決則需30美元；產(chǎn)品售出后才發(fā)現(xiàn)并加以改正需花費(fèi)300美元。俗話說：“百治不如一防”。但在處理質(zhì)量問題時(shí)，這句格言還是太保守，應(yīng)該說“萬治不如一防”。一些廣為人知的災(zāi)難之所以未能避免，原因就在于沒有“把事情一次做對”。
1993年，通用汽車回收約50萬輛1987至1991年間生產(chǎn)的小汽車，原因是這批車的引擎頭墊片有缺陷。克萊斯勒（Chrysler）因燃料泵問題回收了3.5萬輛1991-93型號的Dodge Rams（編者譯：道奇蘭姆）車。
因安全原因回收汽車是有缺陷的小車出廠后流入不明真相的顧客手中而引起的質(zhì)量問題。在這方面日本汽車商也未能幸免。1995年，豐田公司回收61萬多輛車軸懸架存在缺陷的小汽車。1996年中期，因剎車閘問題，三菱公司進(jìn)行它有史以來最大的一次回收，共收回1990-1994年間生產(chǎn)的65萬輛汽車。
回收汽車蝕掉大量利潤。對回收車的修理耗費(fèi)豐田12.4億美元。這是豐田1994年凈利潤的10.5%。通用汽車公司則為1992年的回收小汽車耗資達(dá)2億美元。
1990年1月15日，AT&T公司的長途電話電腦網(wǎng)絡(luò)中斷9小時(shí)。當(dāng)天利用該網(wǎng)絡(luò)的電話達(dá)1.48億個(gè)。這次美國歷史上最糟糕的事故使其中50%的電話無法接通。AT&T公司因此損失7,000萬美元的收入。事后發(fā)現(xiàn)，原來是在400萬條運(yùn)行該電話交換機(jī)的程序代碼的線路中，有一條線路出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤。
因人為失誤或管理不善所造成的嚴(yán)重?fù)p失令人心驚。這些慘痛的事實(shí)足以使我們確信，質(zhì)量意味著生存。
質(zhì)量幸存者
盡管有些企業(yè)因質(zhì)量問題遭致滅頂之災(zāi)，但有些企業(yè)卻因質(zhì)量而起死回生。以下是幾個(gè)企業(yè)因追求質(zhì)量而得幸存的例子，讀來令人頗受鼓舞。在許多以傳統(tǒng)方式管理的企業(yè)自甘平庸之時(shí)，它們雖一度陷入困境卻仍能超越平庸，走向成功。
1988年第一屆Malcolm Baldridge National Quality Award（編者譯：鮑德里奇全美優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)）得主摩托羅拉公司（Motorola）曾瀕臨絕境，在同日本人的質(zhì)量之戰(zhàn)中面臨一敗涂地的命運(yùn)。今天，摩托羅拉 對質(zhì)量的執(zhí)著追求在西方實(shí)屬罕見，不過卻應(yīng)了管理顧問Tom Peters（彼得斯）所說的“瘋狂時(shí)代呼喚瘋狂企業(yè)”這一名言。
Harley-Davidson（編者譯：哈利-戴維森公司）是美國本土惟一剩存的摩托車制造商，曾受困于一大堆質(zhì)量問題，如產(chǎn)品開發(fā)周期過長、生產(chǎn)過程中浪費(fèi)嚴(yán)重等。公司拋棄了NIH（編者注：英語not-invented-here的縮寫，意思是“與我無關(guān)”）綜合癥,大力改善各種產(chǎn)品和流程的質(zhì)量。其生存戰(zhàn)略很簡單，就是從最可怕的對手日本人那里借用所有可行方法。結(jié)果它收復(fù)大量失地，很順利地戰(zhàn)勝了日本對手。
復(fù)印機(jī)先鋒企業(yè)施樂（XEROX）由于質(zhì)量問題而遭受1.4億美元的損失，其中包括保修索賠和返工費(fèi)用。在日本競爭對手（主要是佳能,美能達(dá)和尼康）的強(qiáng)烈沖擊下，施樂的市場占有率從1970年的100%降到1984年的不到50%。當(dāng)它意識(shí)到抓質(zhì)量是這些入侵者所采用的進(jìn)攻戰(zhàn)略之后，施樂率先采用基準(zhǔn)借鑒方式改進(jìn)質(zhì)量，即向世界上的最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。最終，它迅速削弱了日本對手在質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面的優(yōu)勢。
借用福特公司行政總監(jiān)Alex Trotman（卓特曼）的話來說，“我們處在新的競爭時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，全面質(zhì)量管理是標(biāo)準(zhǔn)而非特例。不出幾年，有些企業(yè)將不復(fù)存在。因此，我們是在為生存而戰(zhàn),決定成敗的將是全面質(zhì)量管理。”為什么？質(zhì)量是最終的決定因素，產(chǎn)品質(zhì)量差的企業(yè)只能自取毀滅。
低劣的質(zhì)量就是設(shè)好的陷阱，正等著去摧毀企業(yè)及其周圍的一切。缺陷產(chǎn)品已經(jīng)吞噬了許多企業(yè)、個(gè)人事業(yè)、顧客、競爭對手、各種社團(tuán)，甚至無辜的平民百姓。.
一些企業(yè)只把質(zhì)量停留在口頭上,結(jié)果被它們的競爭對手打敗。而另一些企業(yè)蒙受慘重?fù)p失，是因?yàn)槠鋯T工工作出錯(cuò)。調(diào)查顯示，事故和失誤緊排在員工不誠實(shí)、火災(zāi)、員工報(bào)復(fù)和自然災(zāi)害之后，是企業(yè)最大的安全威脅。
質(zhì)量悲劇的代價(jià)
通用電氣公司（General Electric）的研究表明，生產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并加以糾正所花成本只有0.003美元；生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并予以解決則需30美元；產(chǎn)品售出后才發(fā)現(xiàn)并加以改正需花費(fèi)300美元。俗話說：“百治不如一防”。但在處理質(zhì)量問題時(shí)，這句格言還是太保守，應(yīng)該說“萬治不如一防”。一些廣為人知的災(zāi)難之所以未能避免，原因就在于沒有“把事情一次做對”。
1993年，通用汽車回收約50萬輛1987至1991年間生產(chǎn)的小汽車，原因是這批車的引擎頭墊片有缺陷。克萊斯勒（Chrysler）因燃料泵問題回收了3.5萬輛1991-93型號的Dodge Rams（編者譯：道奇蘭姆）車。
因安全原因回收汽車是有缺陷的小車出廠后流入不明真相的顧客手中而引起的質(zhì)量問題。在這方面日本汽車商也未能幸免。1995年，豐田公司回收61萬多輛車軸懸架存在缺陷的小汽車。1996年中期，因剎車閘問題，三菱公司進(jìn)行它有史以來最大的一次回收，共收回1990-1994年間生產(chǎn)的65萬輛汽車。
回收汽車蝕掉大量利潤。對回收車的修理耗費(fèi)豐田12.4億美元。這是豐田1994年凈利潤的10.5%。通用汽車公司則為1992年的回收小汽車耗資達(dá)2億美元。
1990年1月15日，AT&T公司的長途電話電腦網(wǎng)絡(luò)中斷9小時(shí)。當(dāng)天利用該網(wǎng)絡(luò)的電話達(dá)1.48億個(gè)。這次美國歷史上最糟糕的事故使其中50%的電話無法接通。AT&T公司因此損失7,000萬美元的收入。事后發(fā)現(xiàn)，原來是在400萬條運(yùn)行該電話交換機(jī)的程序代碼的線路中，有一條線路出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤。
因人為失誤或管理不善所造成的嚴(yán)重?fù)p失令人心驚。這些慘痛的事實(shí)足以使我們確信，質(zhì)量意味著生存。
質(zhì)量幸存者
盡管有些企業(yè)因質(zhì)量問題遭致滅頂之災(zāi)，但有些企業(yè)卻因質(zhì)量而起死回生。以下是幾個(gè)企業(yè)因追求質(zhì)量而得幸存的例子，讀來令人頗受鼓舞。在許多以傳統(tǒng)方式管理的企業(yè)自甘平庸之時(shí)，它們雖一度陷入困境卻仍能超越平庸，走向成功。
1988年第一屆Malcolm Baldridge National Quality Award（編者譯：鮑德里奇全美優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)）得主摩托羅拉公司（Motorola）曾瀕臨絕境，在同日本人的質(zhì)量之戰(zhàn)中面臨一敗涂地的命運(yùn)。今天，摩托羅拉 對質(zhì)量的執(zhí)著追求在西方實(shí)屬罕見，不過卻應(yīng)了管理顧問Tom Peters（彼得斯）所說的“瘋狂時(shí)代呼喚瘋狂企業(yè)”這一名言。
Harley-Davidson（編者譯：哈利-戴維森公司）是美國本土惟一剩存的摩托車制造商，曾受困于一大堆質(zhì)量問題，如產(chǎn)品開發(fā)周期過長、生產(chǎn)過程中浪費(fèi)嚴(yán)重等。公司拋棄了NIH（編者注：英語not-invented-here的縮寫，意思是“與我無關(guān)”）綜合癥,大力改善各種產(chǎn)品和流程的質(zhì)量。其生存戰(zhàn)略很簡單，就是從最可怕的對手日本人那里借用所有可行方法。結(jié)果它收復(fù)大量失地，很順利地戰(zhàn)勝了日本對手。
復(fù)印機(jī)先鋒企業(yè)施樂（XEROX）由于質(zhì)量問題而遭受1.4億美元的損失，其中包括保修索賠和返工費(fèi)用。在日本競爭對手（主要是佳能,美能達(dá)和尼康）的強(qiáng)烈沖擊下，施樂的市場占有率從1970年的100%降到1984年的不到50%。當(dāng)它意識(shí)到抓質(zhì)量是這些入侵者所采用的進(jìn)攻戰(zhàn)略之后，施樂率先采用基準(zhǔn)借鑒方式改進(jìn)質(zhì)量，即向世界上的最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。最終，它迅速削弱了日本對手在質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面的優(yōu)勢。
- 上一篇：記住這20條，英語寫作上一檔！ 2014/9/2
- 下一篇：六個(gè)頂級心理預(yù)言，看懂了改變你的一生！ 2014/9/2
蘇公網(wǎng)安備：32050502000609號 
