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手機領域昔日全球老大、市值曾位居全球上市公司之首的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元出售了旗下最核心的手機業(yè)務，這一售價還不足當年輝煌時期公司上千億市值的零頭。

從去年底賣公司總部大樓到今天以“白菜價格”賤賣核心業(yè)務，看來在困境中苦苦掙扎的這位昔日巨人真的快走到了盡頭。輝煌了整整十幾年的企業(yè)僅僅三兩年就走向破落，諾基亞的沉淪給了我們三點啟示。

首先，品牌不是萬能的，單靠品牌的力量不可能讓消費者永遠愛你沒商量。

諾基亞的品牌不可謂不響亮。莫說如日中天時期，就是這些年江河日下，其品牌價值仍然在全球名列前茅。2011年雖然跌出全球前十，但仍然保持在第十四位，品牌價值甚至高于寶馬和路易威登。但是品牌這一金字招牌并沒有阻止諾基亞市場份額的快速下滑。

筆者曾經(jīng)是諾基亞品牌的忠實擁躉，在過去十幾年間一直用諾基亞手機。在蘋果、三星崛起以后，筆者出于對諾基亞品牌的偏愛，試圖拒絕接受這兩個后起之秀。但是最終還是選擇了投降，原因就是在諾基亞的產品線中已經(jīng)找不到可以抗衡的產品。而使用了蘋果和三星以后，筆者才深深地感覺到，諾基亞真的老了。

由此可見，品牌對一個公司固然重要，但如果沒有有競爭力的產品做支撐，品牌的力量也會蒼白無力，不可能讓消費者做到從一而終。

說到產品，許多人有一個誤區(qū)，認為質量決定一切。其實，在需求日益多元的今天，產品質量絕非消費者選擇產品的唯一標準。這是諾基亞給我們的第二點啟示。

平心而論，直到今天，諾基亞手機的穩(wěn)定性和耐用性都仍然有口皆碑，返修率仍低于競爭對手。但是質量穩(wěn)定和經(jīng)久耐用并沒有讓諾基亞守住市場份額，這就說明，對于手機這類時尚性很強的、介于快速消費品和耐用消費品之間的電子產品，單單靠產品質量過硬是無法守住天下的。

原因不復雜，質量穩(wěn)定可靠只是消費者選擇產品時考慮的因素之一而絕非全部。對于換代周期只有18個月的手機這類時尚電子產品，耐用性和返修率這些質量要素甚至成不了消費者考慮的首選，特別是對于更換手機最頻繁的年輕用戶，在他們的選擇權重中，質量可能還比不上外觀、功能和價格。因此，靠質量穩(wěn)定這一賣點，諾基亞沒有吸引來市場上最有活力的年輕用戶。

對于企業(yè)，選擇怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略至關重要。在發(fā)展戰(zhàn)略上，是大膽創(chuàng)新還是簡單重復，這其實已經(jīng)為今后命運走向埋下了伏筆。諾基亞給我們的第三點啟示就是：創(chuàng)新肯定有風險，但守舊和重復，只能是死路一條。

說到重復，諾基亞此次出售核心業(yè)務其實就是再次重復過去的成功戰(zhàn)略。以“壯士斷腕”的精神徹底甩掉傳統(tǒng)業(yè)務，集中精力發(fā)展無線網(wǎng)絡設備和地圖等新業(yè)務，以圖東山再起。

這種大膽跨界、大開大合的做法在諾基亞百年歷史上的確兩次獲得成功。比如百年前靠木材、橡膠起家的諾基亞，在上個世紀中后期毅然賣掉傳統(tǒng)業(yè)務，跳到電子領域生產電視機。上個世紀八九十年代，諾基亞又賣掉已經(jīng)做到歐洲第二的電視機業(yè)務，涉足全新的移動通信領域，并一舉做到全球最大。

但是，再一再二難再三，筆者認為，此次發(fā)展戰(zhàn)略上的跨界重復，風險遠遠大于前兩次，它能否讓諾基亞東山再起抑或會加速衰亡，目前還很難說。

首先，前兩次轉型是主動為之，而此次則是被動選擇。主動和被動恰恰是企業(yè)轉型成功與否非常關鍵的因素。

其次，上兩次跨界轉型諾基亞都是前瞻性地跨入了朝陽產業(yè)，而且是具有革命性的市場巨大的主流產業(yè)，而今天的諾基亞似乎并沒有找到此類接續(xù)產業(yè)。

更重要的是，前兩次轉型時期的諾基亞，體量都不能和今天同日而語。換言之，那時候的諾基亞還是一家區(qū)域性公司，還有船小好調頭的優(yōu)勢。而已經(jīng)做到行業(yè)老大、成長為巨人企業(yè)的諾基亞，依舊狗熊掰棒子似地完全拋棄核心業(yè)務而重打鼓另開張，其風險可想而知。

蘋果公司CEO蒂姆·庫克談及諾基亞時說，不創(chuàng)新必然帶來消亡。諾基亞就是一個不創(chuàng)新而枯萎的案例，盡管它曾經(jīng)在全球市場份額中占有重要地位。這可能正是諾基亞對所有企業(yè)敲響的警鐘。